"Dans un pays de Cocagne"

En tant que réseau, nous avons quantité d'indicateurs, de mesures… Un réseau, ce n'est pas un « machin » de Paris qui intervient de manière verticale dans les Jardins pour dire : tu fais comme ci, tu fais comme ça. C'est comme l'accompagnement social d'un camé ou d'un alcoolique : ce n'est pas lui donner l'injonction de cesser de boire qui va le faire arrêter, mais prendre le temps d'être avec lui, de discuter, de s'en approcher — petit à petit, vous allez avancer. Avec des directeurs de structure, c'est un peu la même chose ! C'est un long travail d'imprégnation, compliqué et fastidieux.

La question des relations sociales, de l'humain dans les structures, est aussi centrale à mes yeux. Les gens ne veulent plus être jugés uniquement pour ce qu'ils font mais aussi pour ce qu'ils sont. On le voit bien avec les gens en difficulté : dans notre société, on n'a pas trouvé mieux qu'avoir un travail pour exister, pour avoir du lien. Si vous avez un travail, ça ira beaucoup mieux dans votre famille, dans votre voisinage ; dans votre peau aussi, car vous existez par rapport à tout ça. On l'a vu avec des gens très déqualifiés, en grande difficulté, mais aussi avec des cadres sup, issus d'écoles prestigieuses et qui se sont retrouvés sur le carreau dans les années 1980-1990. Ils réussissaient, et se sont vus d'un seul coup, en deux ans de chômage, réduits psychologiquement à rien du tout parce qu'ils n'avaient pour exister que ce fameux job autour duquel leur vie se construisait.

Nous avons essayé de mettre le doigt sur un travers : ce n'est pas parce qu'une association accueille des personnes en difficulté qu'elle en a fini avec les relations sociales. On peut accueillir des personnes en difficulté et être un odieux personnage avec son personnel ! Il reste encore à inventer les grands principes de ce que certains ont appelé le management participatif ou coopératif. On demande beaucoup aux gens en insertion, qui font un travail difficile mais doivent aussi faire un travail sur eux-mêmes pour essayer de s'en sortir ; on demande aussi beaucoup à nos encadrants, qui sont des maraîchers que l'on transforme en travailleurs sociaux. Si on veut les mobiliser, les fidéliser, les garder, il faut inventer des relations sociales un peu particulières — car si on ne leur donne aucune perspective alors qu'on les a formés et qu'ils sont devenus bons, ils vont aller se vendre ailleurs. Pour les jardiniers, ça passe par exemple par des groupes de parole : de manière formelle ou informelle, ils sont consultés sur les conditions de travail, sur les pistes d'évolution, sur la manière dont ils sont accueillis, etc. Ils peuvent s'exprimer sur une foule de questions. Après on en fait une synthèse, et on arrive à ce que j'appelle un projet partagé, quand on a écouté tout le monde.

C'est comme cela que se construit notre projet annuel : le conseil d'administration et l'équipe nationale travaillent ensemble à partir d'une trame composée de cinq têtes de chapitre — essaimage, animation, professionnalisation, communication et vie associative —, que nous complétons d'une multitude d'actions. Notre guide principal est l'évaluation des Jardins réalisée chaque année. C'est grâce aux débats que celle-ci provoque que nous construisons notre projet commun, qui deviendra le fil rouge, le cap dont nous avons tous besoin pour ne pas nous disperser. Car au cours de l'année, ça panique, ça court : les personnels ont besoin d'un fil d'Ariane, d'objectifs politiques précis, de savoir pourquoi on fait telle chose… Il en va ainsi, par exemple, pour ceux qui organisent les formations : celles-ci doivent participer à un projet global. Quand quelqu'un a été intégré à toute la réflexion, il a une vision collective et comprend pourquoi il fait ce travail.

On observe aujourd'hui dans toutes les organisations une tendance au sectionnement, qui fait que les gens parlent de perte de sens : ils ne comprennent plus pourquoi ils remplissent tel ou tel formulaire toute la journée. Ce formulaire peut être déterminant — ou ne servir à rien ! Si l'on veut faire du management, il faut penser à tout ça et donner une vision, un cap, des objectifs. Les encadrants techniques, en particulier, sont des gens extrêmement précieux pour nous. Nous concevons des projets sur le papier ; eux les font vivre. Quand on sème l'utopie, on récolte la réalité.des projets sur le papier ; eux les font vivre. Quand on sème l'utopie, on récolte la réalité.

Pas toujours !

Oui, mais quand l'utopie devient réalité, c'est beau. L'année dernière, nous avons eu l'idée de produire des fleurs et d'employer des femmes pour faire des bouquets. Aujourd'hui, ça fonctionne, ça se concrétise, même si on commence à prendre dans la figure toute la réalité, les contraintes, les difficultés.

La plus belle réussite du Réseau Cocagne, c'est peut-être d'avoir inventé un mode de relations sociales original, pragmatique, avec beaucoup de respect mutuel. Le but n'est pas de donner des ordres aux Jardins. Nous avons même organisé les choses pour n'avoir pas le pouvoir de le faire : chacun est patron chez lui, mais dans un cadre établi et négocié collectivement.

Enfin, chaque Jardin de Cocagne étant une association autonome, le vrai patron, c'est un conseil d'administration composé de bénévoles, qui sont plus ou moins dans la juste tonalité. Il faut trouver le bon type de fonctionnement, l'équilibre entre le conseil d'administration et les gens qui sont sur le terrain : donner tous les pouvoirs à un directeur qui ne rend compte de rien à personne, c'est un danger ; l'excès inverse, ce sont des conseils d'administration qui ne laissent aucune latitude aux directeurs, comme cela peut arriver. Quand on me demande mon avis, je leur dis : « autant virer le directeur, puisqu'il ne sert à rien ! » C'est une manière un peu provocatrice de lancer le débat. Mais je ne vois pas pourquoi payer 2 000 à 3 000 euros par mois quelqu'un à qui je ne permets même pas d'acheter un sachet de graines ou de donner un ordre à son personnel. Soit j'assume le fait d'être un président bénévole qui ne supporte pas qu'un autre donne des ordres, et, dans ce cas, je suis là dix heures par jour ; soit je délègue à des dirigeants, et alors il faut qu'on se mette d'accord sur les principes de délégation. Nous les faisons donc travailler très concrètement sur des fiches de poste : « voilà ce que tu as le droit de faire ou pas, ce que je te confie. » "